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娃哈哈最核心的战略问题是什么?

娃哈哈最核心的战略问题是什么?

点击率:1306 发布时间:2011-05-22 02:29
娃哈哈最核心的战略问题究竟是什么?

    宗庆后成为胡润与福布斯两个富豪排行榜2010年中国首富,这可以算是对“达娃”非正常离婚之后,宗庆后领导下的娃哈哈的一种肯定:市场接受了中国式企业家。

    在当前这种光环效应下,宗庆后正在进入马云说过的状态:当你成功时,你说的每一句话都是真理。

    但是,光环不仅代表成就与辉煌,还会令光环之外的“黑洞”(忧患)也变得更加触目。

    罗建幸,宗庆后曾经的助手,出版财经著作《宗庆后与娃哈哈:一个中国著名企业的深度研究》,在10月29日撰写《迭创巅峰还是强弩之末:娃哈哈宗庆后再次荣登中国首富有感》一文中指出

    2010年娃哈哈业绩增长乏力,在江浙主力市场区域,娃哈哈销量开始下降,部分区域下滑30%以上。今年娃哈哈集团报以及公开报道都没有娃哈哈业绩增长的相关消息。不要说700亿元,500亿元也难以达成。

    近几年的娃哈哈强势产品:营养快线、爽歪歪等已经到了生命周期的成熟期,无发展后劲;去年的明星产品HELLO-C已经大幅下滑;瓶装水桶装水也逐渐下滑。今年以来推出的山里红、蓝莓冰红茶、冬瓜茶…等十余种饮料新品,无一热销。2010年度重磅产品,新推的娃哈哈爱迪生奶粉,因定位、定价、推广等一系列错误,现在举步维艰,市场份额不到0.5%(AC尼尔森零研数据)。听说因销售不畅,娃哈哈还给每位员工摊派每人卖6罐的任务,简单推算,今年娃哈哈爱迪生奶粉的销售额不到1亿元,不到其预计中的一个零头!

    宗庆后似乎看到企业发展的瓶颈(宗庆后曾经透露,娃哈哈饮料能够做到500亿元已经是极限了),但是他没有在饮料主业的组织构架变革、人类资源变革等夯实现代企业管理制度上持续进步、持续创新,为实现他的“千亿”梦想,他的解决之道是:将企业带向多元化之路。宗庆后明确表示,其多元化将主要专注于资源型行业、零售业和高新技术行业三大领域。

    罗建幸还指出娃哈哈在联销体模式、快营销的媒体传播模式、股权结构、集团管理、接班人、公司文化等层面存在的问题,都具现实性价值。

    罗建幸此文触发了本人对于娃哈哈一直以来的一种思考,就是娃哈哈真正的“战略性”问题究竟是什么?

    如果我们在罗建幸上述娃哈哈包括宗庆后的所有问题之中,必须选择“一个”核心的问题,作为对娃哈哈迈向1000亿级规模最重要的因素,那么是什么?----这才是娃哈哈真正的问题。

    从娃哈哈今天的企业规模及宗庆后本人的风格来说,娃哈哈出现黄光裕式个人问题及国美股权分散问题的概率几乎没有,宗庆后掌握着对于娃哈哈的控制权,象秦始皇那样勤政,个人嗜好极少,在上下游价值链合作商中声望极高。

    领导人没有问题、治理结构(领导权与执行力)没有问题、联销体模式也没有问题,那么剩下的问题是什么呢?

    我们认为是娃哈哈崛起至432亿元品牌过程里一直没有解决的真正问题:产品!

    娃哈哈去年的销售额里,贡献最多的水、茶、营养快线三大产品群,2010年呈现“滞涨”的局面,娃哈哈目前主要是通过推出大量全国性新品、及区域公司地区性产品的方式维持规模。

问题正在这里!

    曾经的首富丁磊惊叹:“在没什么高科技含量的饮料业,靠卖一两元一瓶的饮料成为中国首富,简直不可思议”----这个惊叹里面,反映了这位“养猪”玩票的IT人的无知(忘记了可口可乐的财富价值),但却击中了娃哈哈的问题:在中国,正是卖1、2元的饮料才能成就首富,要是卖汇源果汁成了中国首富,那中国人的生活水准可就“赶英超美”了。

    问对了问题,才能找到本质。

    娃哈哈的战略问题是:娃哈哈是否可以成为可口可乐式的品牌?如果不能,为什么?可口可乐的战略核心是什么?

    可口可乐的战略核心,不是广告、资本、合资、秘方,而是可口可乐为什么成为“每一个人”的饮料产品?

    成就可口可乐的,正是两大核心产品:碳酸型的可口可乐及雪碧。而可口可乐今天的“全饮料产品策略”,并没有改变可口可乐的战略本质:也就说,没有可口可乐这种产品,就不会有今天的可乐帝国。

    那么,娃哈哈的产品里,哪一个可以与可口可乐相提并论的?

    不用想,现在一个也没有。

    我们将可口可乐当做一个既成事实太久了,以至于开始忽视了在“产品战略”这个最隐秘的层面的思考:为什么可口可乐这样一种饮料风靡全球?

    秘方、美国大兵、美国文化,这些都是产品战略里的“辅助性元素”,核心元素是:可口可乐这种产品到底满足的消费者的什么最本质的需求?

    按照可口可乐的品牌传播诉求,我们看到,可乐的核心利益是“解渴”,特别是运动时/后的解渴与醒神。

    但是,最解渴的饮料是水,饮用量最大的也是水,为什么不是一个水的产品品牌成为世界级的超级品牌呢?

    原因有三:1、饮用水的供应分散,筒装/家庭自过滤等瓜分了水市场的半壁江山,但其品牌企业地方化严重;2、矿泉水被认为是营养水,但受限于水源地,只能支撑少数高端品牌如巴黎水、依云等;3、世界范围内,饮用水标准不一,不可能出现一种“标准化”的普通水产品。

    我们用上述三原则再反观所有可以成为“世界级无差别人群消费的饮料产品”的特质,如可乐、雪碧、啤酒(也包括其他食品品类如巧克力、饼干)等,就会发现其中奥妙:1、这种产品不是家庭可以制作(配方性);2、产品配料可以标准化、成本可控;3、能满足无差别人群(年龄、国家)的基础需求;4、跨区域/民族消费者的口感适应可以培养。

    只有满足了上述特质的产品,才是可以支撑起一个超级饮料品牌的核心元素。这是根本点,在这个根本点确立之后,企业就可以集中所有的火力,培育产品的消费市场与品牌文化。

    娃哈哈现在最缺的就是这个“战略性的产品”,解决了这个难题,娃哈哈就可以成为世界级的饮料巨头,反之,就恐怕真的到了“强弩之末”了!

    娃哈哈现在的这个产品战略问题,是独一无二的课题。

目前与娃哈哈同等量级的康师傅、统一、今麦郎三大饮料企业,只有娃哈哈是饮料主导的,其他三个都是多元化品类;而农夫山泉、王老吉等走得是“价值型饮料”的路线,向娃哈哈产品模式转型的机会有,但不会短期构成威胁。

    因此,这个战略产品课题,就要看娃哈哈能否意识到并可以破解了。

    解得好,进入高位放量增长;解不好,疲于维持规模。

    王老吉的下滑、娃哈哈、康师傅等现在的滞涨,其根源都是这个问题。

    如何解?

    不是本文需要回答的,但是用“寻宝游戏”里的一个规则,秘密其实都在最常见的地方。

    我们祝愿宗庆后及娃哈哈团队能够解得这个问题。

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